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海尔转型变成创业企业难在哪

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来源: 作者: 2019-06-07 17:37:36

“我就是这艘船的设计师,我深知要把这艘船拆了,重新变成很多小船,这些小船又联合起来成为一个舰队,这是做企业最难的。本来亲手辛辛苦苦打造起来的船,现在要亲手把它拆掉,这也是最难的。”

当我问海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,海尔创客平台与一般创业孵化平台最大的不同是什么,他说了这么一段意味深长的话。2015年1月8日,我第三次见到他。1984年开始创业的海尔,在一个萧瑟的冬日,以一场互联网模式创新国际研讨会开启了全新的创业征程。

没有刻意庆祝,最初准备的纪念方案都取消了。张瑞敏认为,中国人搞庆典,似乎意味着功成名就,其实副作用往往非常大。“我们淡化关于三十年的话题,等于我们正在进行一次新的长征,一次重新起步。今天可以继续继承的就是四个字:自以为非。”他说。

他善于用比喻的方式描述企业所处的状态,比如用“隔热层”形容冗余的中层员工——他们不贴近客户,彼此难以协同。2012年,海尔宣布进入第五个战略阶段,也就是网络化战略阶段。2013年,张瑞敏连续两次接受《福布斯》中文版独家专访,重点阐述海尔如何“消灭中层”(即去除隔热层),以及如何拆除企业边界。

对未来他无法确知,唯有“不确定”是确定的。以往海尔的战略转型,多以7年为一周期。网络化战略同样设定7年的期限。此前接受采访,张对7年时间能否完成这一征程亦无确切把握,他小声问自己:“7年能行吗?”

海尔在全球寻找模式创新的同行者,找到了美国晨星与全食超市两家公司,不过要么体量太小,要么组织创新不彻底。另外,思考是一回事,落地是另一回事。克里斯 安德森(《长尾理论》《创客》作者)现在不写书了,改做无人机公司。有一次,他来海尔总部演讲,张瑞敏和他一起吃饭,问他现在公司的组织结构。他说还能怎么办,还是和传统企业差不多,也有很多中间层。

2014年,海尔集团全球营业额实现2007亿元,同比增长11%。实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍。这意味着在持续深入变革之下,一切没有失控。张瑞敏大声宣布,海尔将从制造产品向孵化创客转变,现在的海尔没有层级,只有“平台主、小微主、创客”三种人。

7个创客团队出现在那天的青岛,他们是来参加海尔2014年度创客大赛总决赛的。其中3个是海尔内部孵化的创客团队,4个来自外部。3个内部孵化项目,包括“空气魔方”(模块化空气平台产品),“水盒子”(水质智能监测设备),以及“雷神笔记本”(游戏本第二大品牌)。研发“雷神笔记本”的雷神科技有限公司,是海尔创客小微的代表企业,2014年实现2.5亿销售额和近1300万净利润,已经完成Pre-A轮500万元融资。通过后续雷神浏览器的推出,雷神科技希望与用户建立更为紧密的联系,实现从单纯硬件制造到软件服务的延伸。

海尔在内部孵化的创业公司中占控股地位(少数除外),创业团队的权益也得到充分保障,他们通常持有一定比例的股份,这样的力度是空前的。许多中国大公司声称鼓励内部创业,往往难以落到实处。截至2014年12月,海尔已经有212个小微企业,无论研发、生产、营销,母体的支持对创客团队至为关键。海尔与这些项目是投资关系,完全市场化运作。

对这些创客团队,张瑞敏满怀期待。“到底做得好不好,有一个检验标准,就是两个字‘引爆’。拐点和引爆点是一回事,‘引爆’就是网络可以自动驱动。现在我认为还没有标志性的案例,我们也在努力,看看2015年到底有哪些项目可以引爆。”

创客团队只有发展到能够吸引外部风险投资才算真正起步。“风险资本如果感兴趣,投资进来,团队可以跟投,海尔只不过在里面的股份减少了,如果需要海尔再投资,也无所谓。大公司有大公司的优势,如果不开放,一定会变成劣势。我觉得开放是资产,不开放一定是负债。”

大力推进创客运动,除了建立机制,他可做的事情其实不多。对创业团队要做什么或怎么做,他现在基本不敢说话,因为“说了之后可能乱套”。最好的状态是“自演进”。如果有人发现市场机会,先提一个商业计划书,海尔会和他签订分段式协议,如开始三个月,创业者只拿基本生活费,等业务上到一定规模,享有一定比例的股权。

很多海尔员工今后的工资将不再根据职位,而是根据创业成果来定。但要让员工作出创业决定绝非易事,即便在美国这种大家认为最具创新精神的国家。硅谷是创业圣地,其他地方却未必。海尔在美国的公司,全部雇佣的是美国人,当他们听明白未来必须小微化以后,有12个人立刻辞职了。

“人性都是一样,都希望安逸,一年肯定拿那么多钱,多好?真把他逼到必须为用户创造价值,可能不一定行。但我觉得这也是好事,说明这些人可能没有这个能力。”张瑞敏说,“说到创业,我们下面很多人提的第一个问题是,我的房贷怎么办?是,你说的很好。我要是创业了,以后拿的比现在多。万一创业不行,我要离开了,房贷谁来还?这是非常现实的问题。所以我们就是一个驱动平台,用庄子的一句话: 相濡以沫,不如相忘于江湖 。你为什么要守在这里?过去说爱厂如家,我爱厂如家,因为工厂把一切包下来了。现在不可能了,谁能够走得快就走。觉得自己肯定上不去,你可以离开。”

可以这样说,海尔的创客运动,源于张的核心观念。他总是从基本问题着手,对公司来说,最基本的问题是管理与组织。一些新兴互联网公司长大以后,同样面临企业再造问题。张瑞敏认为,经历几次再造的企业,更能适应市场:“一个企业只成功过一次,没有多次再造,没有什么根本竞争力。钱德勒说过,企业成长取决于两个变量,第一是战略,第二是组织结构,必须从战略和组织结构入手。两者是从属关系,战略跟着时代走,组织结构跟着战略走。小米这些互联网公司,发展非常快,到了一定程度,在外界变化的情况下,需不需要再造?一定需要。再造的时候,也还是从战略和组织结构入手,这个跑不了的。”

他认为制造企业与互联网企业的赌局根本没有必要,因为“制造业必须互联网化,没有什么可争论的,如果说制造业不互联网化,就要退出舞台。”制造业的一个发展方向是德国的工业4.0。关于工业4.0,张瑞敏总结的是四个字:互联工厂。“所有工厂将来不互联,就无法生存。”

对海尔这样的公司来说,推进变革,必须顾及大企业实情,这涉及对试错的容忍度问题。总的来说,创客小微基本放开,如果不成,也不会有太大影响。大家电业务转型就要慎重,那些市场竞争力较强的产品,单独列出,以小微模式运作,其他业务逐渐靠拢。因为纯粹的创业公司,即使亏损,估值也可能很高,如京东,但老牌企业利润一旦下滑,人们马上认为它不行了,如苏宁。海尔转型的难度正在于此,既要变成创业企业,利润还不能下滑。

有一次,张瑞敏与时任国务院副总理的王岐山座谈,他说:“海尔的原则很简单,就是剩者为王。不是胜利的‘胜’,而是剩下的‘剩’。一个企业如果在经济危机的时候剩下,就是胜利。”海尔与其他企业最大的不同,就是避免在经济发生问题的时候,企业出现问题。

怎样才能剩下?张认为必须把握两点,一是零库存,二是零应收。没有这两条,企业创新肯定基础不稳。一旦经济形势不好,库存就是负资产,应收款就是坏账,产品除了降价没有别的办法卖出去。叠加效应下,资金链断裂,很多企业就是这样倒下的。无论什么时候,海尔必须做到零库存和零应收。现在海尔的营运资本周转天数能够做到负十天,也就是客户有十天的资金在自己手中。

张瑞敏喜欢与管理学者和教授交流。明尼苏达大学卡尔森管理学院教授安德鲁·范德文对海尔的评价是:“尚未发现能在同一人领导下实现5次战略转型的企业。”畅销书《维基经济学》作者唐·泰普斯科特用一段鸟群齐飞的视频象征海尔人人都是自组织。无数鸟儿组成的鸟群在空中翻飞,宛若一个巨大个体,鸟群没有指挥者,成员根据自己的局部环境,决定运动的状态,从而决定群体的运动状态。海尔的创客运动,仍在进行时。

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